“Leadership à la québécoise”

Lors du dernier module de notre Advanced Leadership Programme, nos dirigeants participants sont partis à la rencontre de directions générales d’entreprises québécoises pour comprendre leurs modèles de leadership éthique et responsable.

Nous avons ainsi eu le plaisir et l’opportunité de visiter trois entreprises pour lesquelles nous étions particulièrement intéressés à comprendre comment elles conciliaient, dans leur développement croissant, le succès économique avec la réussite humaine : une entreprise d’État de plus de 5000 employés fondée il y a plus de 40 ans ; une entreprise familiale de plus de 10.000 employés créée il y a plus de 50 ans ; une entreprise de droit privé de plus de 30.000 collaborateurs créée il y a plus de 100 ans.
Leur particularité commune, au-delà du fait qu’elles ne partagent pas le même cœur de métier mais qu’elles sont leader sur leurs marchés respectifs, vient de ce que les dirigeants ont mis, ou sont en train de mettre en place, des plans de formation au leadership des leaders de leur entreprise qui favorisent l’appropriation des valeurs et de la stratégie dans leur prise de décision. Ces formations, ou mieux encore ces entraînements, sont orientés sur les bons comportements que les leaders doivent développer dans leur quotidien en cohérence avec la culture de leur entreprise et cela pour être performant tant sur le plan humain que financier.

C’est sur ce point entre autres, me semble-t-il, que les entreprises québécoises que nous avons visitées nous ont montré une certaine longueur d’avance sur les entreprises européennes car, en effet, les valeurs de l’entreprise affichées font toujours l’objet d’une appropriation comportementale par les leaders. Et il semble que cela favorise concrètement une marche en avant de l’entreprise qui permette tant une performance durable qu’un avantage concurrentiel. Ce succès se veut orienté vers le service d’un projet d’humanité, lequel consiste à servir des clients, des employés, des fournisseurs, des actionnaires et une partie de la société en général. Nous avons également remarqué que dans ces entreprises, les leaders cherchaient à être exemplaires et ne transigeaient pas sur une éventuelle adaptation des valeurs avec certaines mauvaises pratiques parfois utilisées dans le monde des affaires.

Dans le cadre de mes cours ou conférences pour dirigeants, je rappelle souvent cette distinction : le modèle de leadership éthique définit un mode de conduite de l’entreprise dans lequel les leaders ont sans cesse à s’assurer qu’ils prennent des décisions et mettent en œuvre des plans d’action qui sont cohérents avec les valeurs, la stratégie et les objectifs à atteindre de leur organisation ; alors que le modèle de leadership responsable, quant à lui, définit un mode de conduite de l’entreprise dans lequel les leaders ont sans cesse à s’assurer de l’impact de leurs décisions sur les parties prenantes (1) de l’organisation et également sur l’environnement. Ces deux modèles ne s’opposent pas, bien au contraire, ils se complètent (2). Nous en avons vu au Québec un illustration concrète.

Mais il nous faut aller plus loin encore. En tant que théologien et philosophe j’aime comprendre et connaître les origines des cultures. Lorsque j’applique cette grille de lecture à une organisation, c’est ce qui me permet précisément de pratiquer ce que j’appelle une thérapie de l’entreprise afin de diagnostiquer le remède à son mal être, sa souffrance, ses échecs économiques et humains. C’est ce qui me permet de comprendre le code génétique qui sous-tend l’ensemble de l’histoire de l’entreprise.

J’ai donc appliqué cette méthode aux entreprises que nous avons visitées au Québec pour comprendre pourquoi ces organisations restent performantes sur la durée et ont été très peu impactées par la crise financière de 2008. Car même si le succès des entreprises tient souvent au départ à l’enthousiasme, la passion et aux valeurs humaines de leurs fondateurs, il n’en demeure pas moins que celles-ci perdurent au-delà de leur acte de création. Il existe donc quelques fondamentaux culturels (3) qui permettent de comprendre cette réussite. Je me suis donc posé simplement une question : en quoi les modèles de leadership de ces entreprises sont-ils liés étroitement à la culture québécoise ? J’ai trouvé au final trois éléments clés de réponse que je reconfigure à travers la trame historique du Québec (4).

D’abord, son origine amérindienne, les québécois sont les hôtes des amérindiens. Au Québec, bien que la langue utilisée soit le français, nous nous trouvons en Amérique du Nord. Cela a favorisé un certain type de personnalité, celui de « coureur des bois » : celui-ci est un chasseur rapide et pragmatique (négoce des fourrures). Le modèle de leadership adopté par les entreprises que nous avons visitées inclut naturellement cet élément. Le leader doit être réaliste, rapide et pragmatique.

Ensuite, son origine française gallicane. Le Québec est une terre missionnaire dont les québécois sont issus de familles venues de France qui ont amené avec elles des valeurs utopiques et réformatrices telles que la liberté, l’égalité et la fraternité. Elles ont également apporté un modèle institutionnel et d’aide sociale de type catholique au service du bien commun. Les valeurs de leadership qui en découlent directement sont celles de l’autonomie, la responsabilité, le sens de l’intérêt collectif.

Enfin, son origine britannique avec l’installation du pouvoir anglican. Car il ne faut pas oublier que le Québec est la province francophone du Canada. Les britanniques ont apporté avec eux le comportement rigoureux commercial qui se traduit par des éléments clés de leadership tels que la civilité, le respect des règles, l’adaptation et la conquête.

Je constate donc que leadership à la québécoise, c’est un mélange de réalisme pragmatique, de liberté conquérante, de sens du bien commun, de respect de soi et des autres. Nul doute que les entreprises que nous avons visitées sont issues de cette origine. Pourquoi réussissent-elles à maintenir leur croissance et le sens de leur projet ? Parce qu’elles ne transigent pas sur les valeurs originelles de leur culture. C’est ce qui a permis au Québec de ne pas être impacté par la crise de 2008. Par contre ce qui se profile à l’horizon, la grève des étudiants des universités qui dure depuis deux  mois maintenant en témoigne, c’est une crise sociale, c’est-à-dire une crise de valeurs ; car le gouvernement canadien a une tendance à se tourner de plus en plus vers un mode de fonctionnement ultralibéral qui favorise l’individu plutôt que la communauté et qui ne convient pas au code génétique du Québec. Pour retrouver le sens à donner au Québec potentiellement en crise, il suffit de relire avec attention la maxime qui se trouve sur les plaques d’immatriculation de toutes les voitures québécoises : « Je me souviens » ; n’oublions pas d’où nous venons.

J’aime rappeler à mes clients ce proverbe berbère : « Si tu veux savoir où tu vas, regardes d’où tu viens » ; le fameux « Connais-toi toi-même » de Socrate appliqué à la définition du modèle de leadership éthique et responsable de l’entreprise et à sa compréhension profonde, en vue de la propulser vers une performance durable au service des valeurs humaines les plus hautes. Nous avons eu au Québec un remarquable exemple de son application concrète.

La prochaine étape de notre Advanced Leadership Programme se déroulera à Shanghai. Nous irons à la rencontre du « Leadership à la chinoise » qui fera l’objet de mon prochain article.

(1) Je ne reprends pas ici la distinction établie par la langue anglaise entre l’actionnaire (shareholder) et les parties prenantes (stakeholders). Je ne suis pas partisan de cette différence. Pour nous à IECG, les parties prenantes sont les clients, les employés, les fournisseurs, les actionnaires et toute autre institution concernée par les décisions que nous avons à prendre en tant que dirigeants pour servir la double mission économique et humaine qui nous est donnée de faire vivre dans l’entreprise.
(2) Il est souvent d’usage de confondre le modèle de leadership avec le modèle de gouvernance de l’entreprise. Le leadership définit la manière dont les dirigeants doivent se comporter pour servir la mission de l’entreprise ; la gouvernance définit la manière dont l’entreprise est organisée pour servir la mission qui lui est donnée de mettre en mouvement.
(3) Lors de notre arrivée à Montréal, j’avais pris soin de demander à l’un de mes amis professeur à l’Université du Québec à Montréal de nous donner une conférence sur les origines culturelles du Québec. Il se reconnaîtra très probablement dans mon analyse.
(4) Je vous livre ici une synthèse et une analyse toutes personnelles de ma compréhension du modèle québécois adapté à la notion du leadership à partir de ce que nous avons vu et entendu durant nos rencontres avec les dirigeants, mais également de ma propre expérience, ayant fait mes études de doctorat en philosophie et théologie à l’Université Laval de Québec.

Spiritualité et Leadership

Le mot spiritualité renvoie à la manière dont notre esprit ressent le lien intime qui nous unit à nous-mêmes, aux autres êtres humains, à la nature et au cosmos tout entier. Ce qui permet le ressenti intuitif de ce lien est l’âme. L’âme est le souffle de vie donné par l’inconditionné.
L’inconditionné est le principe des origines qui n’est soumis à aucune condition. En théologie, nous l’appelons Dieu ; en philosophie, le fondement de l’Être. La spiritualité est donc une approche de l’existence qui permet â l’être humain de se mettre en paix avec son âme pour développer une juste relation avec soi-même et les autres. Mais notre monde se compose d’être et de non être ; autrement dit de bien et de mal. Notre âme se trouve donc naturellement soumise à ces deux énergies négative et positive qui se complètent. Dans la mystique, nous appelons ce principe la coïncidence des contraires (1). L’art de conduire sa propre vie réside dans cette capacité à gérer ce qui semble a priori s’opposer.

Le leadership est cet art qui se manifeste par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies. S’il consiste aussi à prendre des décisions et conduire des plans d’action cohérents avec des valeurs humaines fortes dans lesquelles nous croyons, il est avant tout la capacité à savoir gérer ses émotions personnelles. Le leadership nous questionne sur la manière dont nous pouvons apprendre à reconnaître et apprivoiser les peurs inconscientes qui viennent, malgré nous, parasiter nos comportements. Ainsi pour connaître les tendances de son type personnel et celles des personnes de son entourage, à IECG nous utilisons une tradition spirituelle millénaire : l’Ennéagramme.
Il s’agit d’une méthode de connaissance de soi, un moyen de développement personnel dont le but est de définir le modèle de leadership personnel qui nous permettra de devenir, dans un premier temps, leader de nous-mêmes. « C’est d’abord parce que je me remets en cause que j’apprends ce qui en moi fait obstacle à la relation » (2).
Son approfondissement, jamais terminé, nous conduira à développer ensuite notre capacité à donner du sens aux autres et à les faire adhérer à un projet de société qui dépasse largement la seule obsession de performance économique de l’ultralibéralisme ambiant actuel. A ce sujet l’utilisation de l’ennéagramme dans les entreprises est souvent une falsification de son utilisation d’origine. Il n’est ni un outil pour recruter ou évaluer les collaborateurs ni pour développer des processus de communication qui consisteraient à manipuler les autres. Au contraire “l’ennéagramme est la plus ancienne, la plus pertinente, la plus juste des méthodes de connaissance de soi, de connaissance des autres, de développement personnel et spirituel” (3).

Dans l’Ennéagramme, il existe pour l’être humain neuf types de personnalité soumis chacun à une énergie positive (la vertu) et une énergie négative (le vice). Lorsque l’être humain se sent bien dans sa peau, il se tourne naturellement vers l’être, c’est-à-dire sa vertu ; quand il se trouve sous stress, il tend naturellement vers le non-être, c’est-à-dire son vice. Les vices proviennent des peurs personnelles qui ont conduit à la construction de notre personnalité durant notre petite enfance. Ils s’activent naturellement, sans même que nous en ayons conscience, lorsque nous nous trouvons sous pression. C’est pourquoi
“Chacun de nous est un conglomérat de certaines qualités, talents, forces, faiblesses
….organisés rassemblés d’une manière particulière et originale” (3).

Certains font remonter la découverte de l’ennéagramme au VIe siècle avant J.C. en la personne de Pythagore, presque tous s’accordent pour citer les Pères du désert au Ve siècle de notre ère mais c’est au sujet de la présence du diagramme – symbole de l’ennéagramme – chez les maitres soufis que tous s’accordent enfin (3).

La tradition spirituelle d’origine propre à l’Ennéagramme ouvre alors sur un espace dans lequel Dieu, ou le fondement de l’Être, a cette capacité à venir nous envahir de son souffle pour nous conduire sur le chemin de la vertu, afin de dépasser les vices qui nous paralysent. Cette rencontre avec Dieu, ou l’Être, dans la contemplation, la méditation et la réflexion nous permet de nous mettre en paix avec nous-mêmes.

Seul l’esprit pacifié acquiert la capacité à développer l’amour fraternel nécessaire à l’édification d’une société dans laquelle les êtres humains se reconnaissent comme des frères provenant d’une même origine. À ce stade, l’Homme pacifié laisse émerger les ressources émotionnelles et rationnelles de son être intérieur pour construire des relations d’équité entre les personnes.

Le thème “Spiritualité et Leadership” répond ainsi à la préoccupation ultime du sens à donner à notre vie : que nous soyons leader d’une situation, d’une équipe ou d’une organisation, nous avons impérativement à mettre en pratique le principe de responsabilité qui consiste à mesurer l’impact de nos décisions et de nos comportements sur nous-mêmes et les autres. Une telle approche nous conduit nécessairement à revisiter les concepts inhérents à tout modèle de leadership éthique : l’autorité, l’amour et la justice (4).

(1) Cf. Maître Eckhart pour la spiritualité occidentale et la philosophie du Yin et du Yang pour la spiritualité chinoise.
(2) Marielle Bradel, L’ennéagramme, un chemin de vie, DDB, 2011
(3) René de Lassus, L’ennéagramme, les 9 types de personnalité, Marabout, 1997             (4) L’autorité est le contraire du pouvoir. L’amour est le contraire de la recherche  obsessionnelle de l’argent. La justice est le contraire de l’iniquité.

« La paix de l’âme »

Vous avez été particulièrement nombreux à réagir à mon dernier article « 2012 : la bonne étoile » en me demandant d’approfondir certains aspects que j’y soulevais. Alors je fais le choix de vous entretenir ici de « La paix de l’âme ».
Le monde dans lequel nous vivons aujourd’hui, de par sa technicité, sa rapidité, son égoïsme de jouissance ultralibérale et sa recherche permanente de performance en tout genre nous éloigne de nous-mêmes. L’angoisse, l’anxiété, la colère, la jalousie, la démesure, le mensonge témoignent, à titre d’exemple, de l’augmentation continue de notre niveau de stress. Dans ce cas notre cerveau pulsionnel reptilien est particulièrement activé au détriment de l’exercice de notre responsabilité globale car nous y défendons notre instinct de survie individuelle.
Partons ensemble sur un autre chemin, celui de la paix et de la sérénité ; j’ai une raison toute particulière à vous faire une telle proposition. Comme je l’ai écrit dans l’introduction de mon livre : L’urgence éthique, j’ai exprimé que j’appartenais au courant de la mystique contemplative. J’écrivais alors : « Afin d’éviter toute confusion, je dois d’emblée préciser ce que je signifie par mystique contemplative. Il s’agit, par la méditation et l’observation silencieuses de notre monde et de l’être humain, de la tentative de communier au mystère de la vie, de la nature qui nous entoure et de l’univers auquel nous appartenons. Cette voie spirituelle conduit à la reconnaissance de ce mystère et à la prise de conscience de notre humanité ; elle implique nécessairement la mise en œuvre pratique de notre responsabilité individuelle et collective dans nos actions quotidiennes. Il s’agit d’un chemin jamais achevé et sans cesse à travailler. » (1)

J’y ai ajouté une autre mention selon laquelle je suis un philosophe et théologien humaniste libre penseur n’appartenant à aucune école ou église particulières, même si je me reconnais dans une tradition culturelle sous-tendue par les philosophies égyptienne et grecque et la spiritualité judéo-chrétienne (2). Je dois également vous dire mon goût croissant pour les mystiques arabo-musulmane et taoïste.
Je crois donc précisément que le thème de la paix de l’âme, s’il est travaillé avec assiduité, volonté, réalisme et humilité conduit à la prise de conscience de la responsabilité humaine. J’en ai fait un sujet d’éthique appliquée à la prise de décision pour les dirigeants dans le monde des affaires. Je travaille à partir de ces principes de base dans l’accompagnement des dirigeants depuis dix ans maintenant sans presque jamais en avoir révélé les fondements mais en ayant toujours pu en mesurer les résultats concrets, simples, pragmatiques et efficaces. La teneur de vos réactions à mes écrits me pousse donc à aller plus loin dans cette présentation. Le fait de prendre des décisions « équitables » pour l’actionnaire, le client, l’employé, le fournisseur (et tout autre partie prenante concernée et impactée par les situations que nous visons) provient au préalable de la prise de conscience que nous appartenons tous à un même fondement.
Qu’est-ce que l’âme ?
Dans la tradition philosophique grecque, elle est ce qui permet de maintenir le lien entre l’éternité et l’être humain. Elle est ce bout de soi qui nous appartient entièrement mais qui nous échappe également totalement. La voie de la sagesse consiste ainsi à élever son âme, c’est-à-dire à prendre conscience que nous avons à l’intérieur de nous une partie qui appartient à celui du monde des dieux. Ainsi en est-il à titre d’exemple de l’Orphisme : Zeus, foudroyant les titans dans le combat qu’il mène contre eux, façonne l’être humain avec leur sang (la part de notre divinité) et la boue issue des restes de cendre de ce combat (la part de notre humanité). Ainsi lorsque nous mourons, notre âme rejoint l’éternité. Mais le fait d’avoir une partie de nous qui appartient au monde des dieux ne fait pas pour autant de nous des dieux, nous sommes mortels. L’orgueil revient précisément à ne pas l’accepter.
Dans les traditions monothéistes (3), l’âme est le souffle de vie donné par Dieu. Au moment de la création de l’être humain, Dieu façonne Adam avec de la glaise et lui insuffle un souffle de vie dans les narines. La glaise représente ainsi notre part d’humanité et ce souffle (l’âme) notre part de divinité. Lorsque nous mourons, selon les traditions, notre âme rejoint le paradis ou le purgatoire ou l’enfer, conséquences de notre comportement sur terre. Cela signifie que la vie nous a été donnée par un Autre et que nous ne tenons pas notre nom de nous-mêmes. Cela doit nous conduire sur le chemin de l’humilité.
Le fait de nous interroger sur l’âme nous conduit donc naturellement à nous questionner sur la notion de Dieu.
Qu’est-ce que Dieu ?
Dans les traditions spirituelles, Dieu n’existe pas, il EST. Or nous nous sommes construits beaucoup d’image de Dieu en cherchant à le faire entrer dans le registre de l’être humain. Il faut cependant distinguer en philosophie la notion d’essence de celle de l’existence. L’être humain fait exister les choses. Il leur donne un nom : un arbre, un oiseau, une fleur…Imaginez que l’espèce humaine disparaisse à la suite d’une catastrophe naturelle globale, les choses n’existeraient plus, elles seraient ; car il n’y aurait plus personne pour leur donner un nom et les faire exister.
Dieu, c’est donc l’inconditionné (4). C’est-à-dire le principe originel qui a donné naissance à toute chose et qui n’est soumis à aucune condition. Tout provient de l’inconditionné : la nature, les animaux et l’être humain. Il existe donc une part de Dieu en toute chose (5). Il s’agit de l’âme, part de l’inconditionné qui se trouve en nous.
Comment trouver le chemin de l’âme ?
Le souffle de vie éternelle de l’inconditionné se trouve caché à l’intérieur de nous mais ne demande qu’à se révéler. Or le rythme quotidien de nos vies, les appels incessants à l’abondance de notre société de surconsommation, la recherche de perfection et d’objectifs à atteindre en tout genre polluent notre relation à l’âme, ils nous en éloignent. Ils nous installent dans le tumulte incessant de l’inessentiel et du superflu.
C’est la méditation sur soi, sur les autres et sur le monde qui nous entoure qui doit nous permettre de nous mettre en route vers notre âme. Car le temps de la méditation consiste à mettre en relation notre âme avec l’inconditionné.
Qu’est-ce que la méditation ?
Il s’agit d’un temps privilégié qui nous permet de nous mettre en retrait, dans lequel nous faisons taire le tumulte de l’abondance des choses qui nous entoure ; un moment où nous acceptons d’entrer en nous-mêmes, de nous retrouver avec nous-mêmes pour nous regarder en face afin de faire la vérité ; un instant privilégié dans lequel le silence favorise l’union à nous-mêmes, aux autres et à la nature qui nous entoure ; un lieu d’intimité tout personnel pour ressentir l’union à l’inconditionné. Les Grecs ont appelé la sensation de ce moment mystique, le kairos : l’irruption de l’éternité dans le temps présent. La méditation est donc l’attitude qui consiste en la tentative de la communion au mystère de l’existence humaine. Elle doit conduire à la paix de l’âme.
Qu’est-ce que la paix intérieure ?
Il s’agit d’une sensation de bien être qui nourrit le corps et l’esprit. Je pourrais même dire que son expérience est celle de la sensation du vide de soi-même et des choses. Un moment dans lequel la pensée s’arrête, sans passé, sans futur, seulement l’instant du présent à vivre dans le silence et la solitude ; sans rien attendre en retour de soi-même, des autres et de Dieu. La paix intérieure, c’est le vide. Ce sentiment intérieur d’abandon total qui se donne et qui permet d’appréhender le mystère de ce que nous sommes, c’est-à-dire le vide absolu. Dans cet instant, nous mourons à la représentation imaginaire de nous-mêmes l’espace d’un instant fugace pour nous laisser envahir par la paix.
Quelles implications pratiques pour l’éthique du dirigeant ?
L’expérience de la paix intérieure conduit à reconnaître que l’être humain, quel qu’il soit, provient du même fondement unique, l’inconditionné. De par ce fait, comme le dit l’Évangile, le serviteur n’est pas plus grand que le maître et le maître pas plus élevé que le serviteur (6). Autrement dit, il n’y a ni maître, ni esclave. L’employé, le client et le fournisseur ne sont pas les esclaves de l’actionnaire. Tout comme l’actionnaire n’est pas l’esclave de l’employé, du client ou du fournisseur. Conscient de ce principe d’équité, le dirigeant à donc à rendre la justice, c’est-à-dire l’équité, dans chaque prise de décision stratégique et opérationnelle qui est la sienne. Cela doit impliquer la naissance d’un nouveau modèle de leadership dans lequel le dirigeant gère la cohérence entre les valeurs humaines de l’entreprise, sa stratégie, ses objectifs de performance économique et les bons comportements à développer pour respecter chaque partie prenante. Pour cela, le dirigeant doit prendre de la distance avec lui-même, avec ses émotions profondes et mettre en place un processus d’analyse et de prise de décision qui permette la paix avec soi-même et l’équité entre tous.
C’est dans ce sens et à partir de la mystique contemplative que j’ai donc développé ma méthode d’analyse et de résolution de cas à partir de principes simples. Si vous n’aimez pas l’humanité, vous ne pouvez pas rendre la justice. Il y a un préalable à cela : la paix de l’âme. L’ultralibéralisme est une théorie et une philosophie dont les auteurs ont une âme tourmentée qui n’aime pas l’humanité et idolâtre l’argent au détriment du bien commun.

(1) in L’urgence éthique, une autre vision pour le monde des affaires, Editions IECG – JePublie, 2010.
(2) Beaucoup d’entre vous m’ont demandé si j’étais croyant. Personnellement je crois en Dieu tel que défini dans la suite de l’article. Je crois également en l’interprétation symbolique de la mort et de la résurrection de Jésus.
(3) Judaïsme, Christianisme, Islam.
(4) Je reprends ici l’expression du philosophe et théologien Paul TILLICH. Pour une étude approfondie, vous pouvez vous reporter ici à : André GOUNELLE, Parler de Dieu, Van Dieren Éditeur, 2005 et à Emmanuel TONIUTTI, Paul Tillich et l’art expressionniste, Presses de l’Université Laval, 2005.
(5) Je l’avais déjà cité dans mon article précédent mais pour bien comprendre que ce type de langage n’est pas réservé aux croyants ou bien au monde de la religion, je vous renvoie à la relecture athée de l’âme d’André COMTE-SPONVILLE in L’esprit de l’athéisme, Albin Michel, 2006. D’autre part, dans la philosophie taoïste chinoise, nous pouvons sans exagération comparer cette notion de l’âme à celle du QI, énergie vitale qui se trouve en toute chose et dont l’exercice du DAO (la VOIE) doit permettre de retrouver l’harmonie et l’équilibre entre l’être humain et la nature.
(6) Jean 13/16. Il s’agit du passage consacré au lavement des pieds.

«2012. La bonne étoile»

En ce début d’année 2012 je souhaitais, pour vous formuler mes vœux, écrire un article orienté sur la sérénité de l’esprit. En ce temps de crise permanente où les repères anciens se perdent pour nous projeter vers un ailleurs encore inconnu, je pense que nous avons besoin de nous retrouver avec nous-mêmes pour mieux nous comprendre et nous appréhender, pour mieux nous orienter vers la joie et savourer les bons petits moments de bonheur simple, ici et maintenant.
J’ai ainsi choisi de vous entretenir de la fête de l’Épiphanie. Cette fête, provenant de cultes païens antérieurs au christianisme, avait pour objectif de célébrer la Lumière ; l’allongement sensible des jours depuis le solstice d’hiver du 25 décembre. Dans la tradition chrétienne, l’Épiphanie vient conclure un cycle de douze jours qui a débuté précisément à Noël (1). Les chrétiens y célèbrent la présence des rois mages, venus d’Orient, contempler la naissance d’un roi qu’il pense exceptionnel : Jésus.
Je ne voudrais pas plus m’attarder sur ce point, la littérature que vous trouverez en librairie ou bien sur internet vous renseignera bien mieux que je ne pourrai le faire ici dans un article de quelques lignes. Ce qui m’intéresse, c’est la symbolique inhérente à ces rois mages qui, guidés par une étoile scintillante, finissent par atteindre leur objectif d’offrir leur hommage à ce Jésus de Nazareth Roi des Juifs.
Le mot Épiphanie signifie en grec « manifestation » ou « apparition ». Dans le vocabulaire théologique, il a à voir avec ce que nous appelons la vision. Celle-ci est l’expression de la manifestation du sacré dans la réalité de l’existence.
Il existe deux types de sacré (2) : l’un qui provient du non-être (le mal) et l’autre qui surgit de l’être (le bien). Pour signifier cette dimension, la tradition populaire emploiera l’expression « mauvaise étoile » ou « bonne étoile ». En Occident, nous avons tendance à opposer ces deux formes de sacré : ou bien nous sommes nés sous une bonne étoile, ou bien nous sommes nés sous une mauvaise étoile.
Je vous invite ici à en inverser le sens, c’est-à-dire à penser le bien et le mal ensemble, et non pas de manière opposée. Nous sommes nés sous une bonne étoile et une mauvaise étoile. L’être humain se compose de bien et de mal. La nature s’emplit d’être et de non-être. Il existe donc deux types de sacré : le sacré qui se tourne vers le démonique et le sacré qui se tourne vers l’amour.
Revenons à nos rois mages qui reçurent une vision. Il ne faudrait pas croire que celle-ci leur fut donnée comme cela d’un coup, sans méditation préalable. Ils recherchaient intensément le sens de leur existence. Ils communiaient chaque jour au mystère de la nature et du cosmos tout entier en cherchant à comprendre le sens de leur vie dans les étoiles. Et puis subitement, une révélation surgît : ils durent se laisser guider par l’étoile lumineuse pour reconnaître la naissance d’un roi exceptionnel venu pour lutter contre le sacré démonique, le non-être, le mal. Alors, ils se mirent en chemin, la tête dans les étoiles et les pieds dans la glaise. La méditation les porta à voir vers où ils devaient se rendre et leur compréhension du chemin leur permit de s’organiser pour rejoindre l’objectif à atteindre.
Aujourd’hui, a contrario des mages qui savent ici prendre le temps nécessaire à la réalisation de leur objectif final, nous avons très souvent les pieds dans la glaise et rarement la tête dans les étoiles. Avoir « la tête dans les étoiles » ne signifie pas rêver. C’est au contraire développer la patience dont nous avons besoin pour contempler le monde qui nous entoure et faire émerger notre « bonne étoile ». La bonne étoile retrouvée n’est pas le fruit du hasard mais celui de la maturation de soi, d’un cheminement avec soi-même et d’une profonde méditation.
La société actuelle, agitée et tourmentée par les crises financières, économiques, politiques et sociales successives, nous offre une opportunité exceptionnelle : prendre le temps de se retrouver avec soi-même. Puisque les repères habituels se sont perdus en route, il faut inverser notre compréhension du monde, les penser en et non pas en ou. Puisque le temps du travail s’accélère, il faut accélérer le temps des retrouvailles avec la part de bonne étoile qui est en soi. Car à force de nous perdre, nous courons le risque de développer la part de mauvaise étoile qui se trouve en nous.
La bonne étoile, c’est le temps retrouvé de la part d’être qui git au plus profond de soi. C’est la connaissance de soi, la méditation sur soi, la relation à soi, la relation à l’autre. Il ne dépend que de nous de l’activer. La bonne étoile pose la question d’une vie heureuse et réussie. Elle ouvre la voie à la paix de l’âme, la sérénité de l’esprit et le bien être du corps. Elle lève l’angoisse de l’existence et le mal être que nous ressentons parfois ou souvent à propos de notre vie.
Nous avons tous une bonne étoile. Nous possédons tous la part d’être nécessaire en nous pour développer l’enthousiasme qui sied à la réalisation de notre bonheur. Mais souvent, nous exerçons des métiers pour lesquels nous ne sommes pas faits, nous vivons une vie que nous ne voudrions pas vivre, nous vivons comme à côté de nous-mêmes avec une sensation de perdre notre vie. La société occidentale actuelle, repue de tout, arrogante, narcissique, individualiste nous offre cependant l’opportunité de nous retrouver avec nous-mêmes. Ne laissons-pas passer ce chemin. Si la crise est une menace potentielle, il y a également à en voir l’énergie positive que nous pouvons en tirer.
Depuis plusieurs années je reste convaincu que nous n’avons que trois questions à régler pour nous sentir en cohérence avec qui nous sommes, ce que nous devons faire et ce que nous devons devenir : Dieu, la mort et l’amour. Les réponses à ces questions laissent émerger notre bonne étoile.
Tout d’abord Dieu. Que nous soyons athées, agnostiques ou croyants la question de Dieu nous hante. Existe-t-il une puissance supérieure qui gouverne notre monde ? Existe-t-il un pouvoir des origines inconditionnel auquel tout se trouve soumis ? Ou bien n’existe-t-il rien ? Que du vide ? Quelque chose après la mort ? Le néant ? Chacun a à se positionner devant cette question. La paix de notre âme en dépend (3).
Ensuite la mort. Platon déjà le soulignait « Philosopher, c’est apprendre à mourir ». La vie en elle-même demande une prise de distance avec ce qui est utile, futile, accessoire et nécessaire. Pour vivre, il faut accepter le destin de l’être humain qui est de mourir. Il s’agit de se désapproprier d’une forme de toute puissance qui nous habite involontairement et inconsciemment. La sérénité de notre esprit en dépend (4).
Enfin l’amour. La compassion ne serait-elle pas la forme la plus haute et la plus évoluée de l’espèce humaine ? De mémoire je me souviens cette phrase magnifique de l’écrivain italien Cesare Pavese « Tu seras aimé le jour où tu pourras montrer ta faiblesse à l’autre sans qu’il s’en serve pour affirmer sa force ». Non pas l’amour fusionnel donc de soi avec soi ou de soi avec l’autre mais cet équilibre entre la passion, le respect de soi et de l’autre et l’acceptation de souffrir avec l’autre. Le bien être de notre corps en dépend (5).
Nous devons régler ces trois questions pour nous sentir en paix avec nous-mêmes et ouvrir la voie à un monde différent. Mais pour cela, il faut aller chercher la bonne étoile qui se trouve à l’intérieur de soi. Alors l’espace d’un moment qui nous conduit au-delà de toute chose, un sentiment de paix, de sérénité et de bien être nous emplira pour nous guider vers notre destinée.
Voilà ce que je voulais vous souhaiter pour cette nouvelle année 2012.

(1) Il s’agit d’un chiffre symbolique : les douze tribus d’Israël, les douze apôtres, douze heures du jour plus douze heures de nuit qui marque un cycle de vingt-quatre heures…
(2) J’emprunte ici ce vocabulaire au philosophe et théologien Paul TILLICH. Pour une étude approfondie, vous pouvez vous reporter ici à Emmanuel TONIUTTI, Paul Tillich et l’art expressionniste, Presses de l’Université Laval, 2005.
(3) Je vous renvoie ici pour une lecture de l’athéisme à André COMTE-SPONVILLE, L’esprit de l’athéisme, Albin Michel, 2006 ; pour une lecture agnostique à Luc FERRY, Qu’est-ce qu’une vie réussie ?, Grasset, 2002 ; pour une lecture juive à Josy Eisenberg, Dieu et les juifs, Albin Michel, 2010 ; pour une lecture chrétienne à André GOUNELLE, Le dynamisme créateur de Dieu. Essai sur la théologie du Process, Van Dieren Éditeur 2000 ; pour une lecture musulmane à Roger ARNALDEZ, L’homme selon le Coran, Hachette Littératures, 2002.
(4) Je vous renvoie ici au livre de Daniel DUIGOU, Vanité des vanités…Méditations au désert, Albin Michel, 2010.
(5) Je vous renvoie ici au livre de Jean-Daniel CAUSSE, L’instant d’un geste. Le sujet, l’éthique et le don, Labor et Fides, 2004 mais également pour un aperçu de la notion de l’amour dans la philosophie grecque à André COMTE-SPONVILLE, « L’amour » in Petit traité des grandes vertus, PUF Perspectives critiques, 1995, p. 291 – 385.

« Le déclin de l’Occident »

Chaque organisation (entreprise, état, association, école, églises, famille…) fonctionne comme un grand organisme biologique vivant. Elle se compose de milliers ou de millions de cellules, selon la taille, structurées et hiérarchisées pour atteindre l’objectif qui consiste à survivre en traversant les turbulences et les crises de l’existence. Un unique but : ne pas subir, ne pas mourir. Il suffit qu’un virus assez puissant s’introduise dans l’organisme pour le faire défaillir et le rendre malade. C’est la compréhension biologique de l’histoire.
Appliquons maintenant ce principe à une interprétation psychologique de l’organisation, il nous suffit de remplacer le mot « virus » par « vice ». Si les êtres humains qui conduisent l’organisation se sont fixé des règles de base qu’ils ne respectent pas, ils introduisent le vice. Cela entraîne des effets qui vont naturellement mener à la perte du bien être initial et dessécher le corps social interne à cette organisation.
Pourquoi certains États se trouvent-ils aujourd’hui confrontés à une si lourde dette ? Pourquoi de nombreuses entreprises cotées actuellement sur les marchés financiers ont-elles perdu près de la moitié de leur valeur économique ? Pourquoi d’autres organisations ne sont-elles plus solvables et se trouvent-elles dans l’incapacité de payer leurs fournisseurs ? Parce que le goût pour le pouvoir et l’argent de ces dirigeants les ont conduits à bafouer le bien commun général initial qui sied à la mission première de toute organisation : servir l’intérêt collectif.
L’Occident est actuellement atteint d’un virus et d’un vice qu’il s’est lui-même administré et qu’il a lui-même généré contre sa propre culture d’origine. Le virus, c’est le système financier qu’il a engendré. Le vice, c’est la volonté démesurée de pouvoir et d’argent des décideurs (entrepreneurs, dirigeants, hommes politiques…) qui transparaît dans les comportements quotidiens. Lorsqu’une organisation perd le sens de ce pourquoi elle est faite de manière vitale depuis son origine, elle met en danger de mort tout son corps social. C’est le cas actuel de l’Occident.
Venons-en donc sur le virus qui a atteint le corps biologique de l’Occident : la finance de haut vol. Un exemple parmi d’autres : lorsqu’une institution financière (Goldman Sachs) prête à un pays endetté (Grèce) la somme d’argent dont l’État a besoin pour assurer le bon fonctionnement du service des citoyens, il n’y a jusque-là rien d’anormal au fait que cette même institution financière soit remboursée sur un taux d’intérêt préalablement négocié entre les deux parties (sauf si celui-ci est surdimensionné par rapport à la situation du marché). Lorsque Goldman Sachs se permet, en même temps, de « shorter » (1) la Grèce sur les marchés en faisant le pari que celle-ci n’aura pas les moyens de rembourser sa dette, alors cette institution financière ne répond plus aux standards originels qui consistent à servir le bien commun. Elle gagne deux fois : une fois par le remboursement du prêt qu’elle a consenti à la Grèce, une deuxième fois par l’argent gagné sur la décotation de la Grèce sur le marché financier. Mais pire, elle gagne une troisième fois car lorsque l’Europe décide d’aider la Grèce en débloquant des milliards d’euros à travers la Banque Centrale Européenne, cette aide permet à la Grèce de rembourser Goldman Sachs. Qui finance au bout du compte cette aide ? Le contribuable. C’est immoral mais légal !!     Et par-dessus tout c’est un mode de fonctionnement totalement à l’envers des idées que véhiculent les mythes fondateurs de l’Occident, selon lesquels toute organisation est faite pour servir le bien commun. Le vice, c’est la démesure et la volonté de pouvoir des dirigeants.
Pourquoi assistons-nous donc aujourd’hui à une montée en puissance des extrémistes politiques et religieux de tout genre ? Pourquoi ne sommes-nous qu’au début de cette nouvelle phase ? Parce que nous avons transgressé sur les mythes fondateurs de notre histoire. Pour bien comprendre ce moment contemporain que nous sommes en train de vivre, il faut donc revenir sur les grands fondamentaux qui ont structuré notre société occidentale. Il s’agit de la philosophie grecque, du judaïsme et du christianisme.               Tous trois enseignent un principe de base : celui du sens du bien commun. Or il faut le reconnaître, nous avons échoué à mettre en pratique ce principe. Nous l’avons transgressé en introduisant dans notre système la primauté de la satisfaction du plaisir individuel sur l’intérêt collectif alors que les textes fondateurs de notre culture nous enseignent précisément le contraire.

• Les Grecs inventèrent l’amour de la sagesse et la démocratie (2). De l’Iliade à l’Odyssée, d’Héraclite à Solon, de Socrate à Platon, d’Aristote à Épicure…tous enseignent que le vice est intimement lié à l’Hubris : la démesure qui consiste à vouloir plus que ce que le destin réserve à chacun de nous et à chaque organisation. Or le destin se trouve toujours en étroite relation avec la mission première qui est donnée à l’être humain. Lorsque celui-ci transige sur cette mission, il en meurt. Qu’est-ce qui sauve l’être humain ? L’équité des lois et la pratique de sa justice. Mais également Eros, l’amour, déjà à l’œuvre dans le mythe grec de la création comme régulateur des relations entre les dieux Chaos, Ouranos et Gaia (3).
• Le judaïsme consacra quant à lui, au-delà même de l’exceptionnelle rédaction du décalogue (4), un principe de base pour l’ensemble de la communauté : « aime ton prochain comme toi-même » (5). Cela signifie que l’un des éléments structurants de toute relation humaine, et donc de toute organisation, réside dans un amour qui consiste d’abord à s’aimer soi-même, avec ses qualités et ses défauts sans se croire parfait, pour pouvoir mieux se tourner vers l’autre et vivre ensemble. Autrement dit, l’élan de la fraternité mutuelle.
• Le christianisme, à travers la figure de Jésus et reprenant à son compte cette maxime juive, ajouta une dimension trans-communautaire : « Aimez-vous les uns les autres comme je vous ai aimés » (6). Cela signifie que l’amour entre les êtres humains prend une dimension universelle, ne s’adressant plus seulement au peuple des Hébreux mais à l’humanité toute entière. Ce qui sauve, c’est donc l’amour mais pas n’importe quel amour. Celui du respect de la différence de l’autre, dans l’écoute et l’humilité. Cela n’empêchant pas le courage de dire les désaccords individuels possibles lorsque ceux-ci doivent être dépassés pour servir le bien commun.

Ne soyons donc pas dupes. L’être humain est pris entre une dualité. Il est à la fois bon et mauvais par nature.

Comment se fait-il donc que nos dirigeants politiques et dirigeants exécutifs des grandes entreprises soient en général plus contaminés par le vice que la vertu ? Car si ce n’était pas le cas, l’Occident n’en serait pas là, n’est-ce pas ? La réponse est simple. L’État n’enseigne pas dans les écoles le bien commun de l’intérêt collectif ; les Grandes Écoles enseignent un unique modèle d’affaire qui consiste à satisfaire l’intérêt individuel de l’actionnaire ; la famille est aujourd’hui contaminée par le plaisir de la jouissance personnelle ; et lorsque nous établissons des règles et que celles-ci viennent à être transgressées (exemple des marchés financiers) nous ne sanctionnons pas les organisations et les dirigeants concernés.
Quand une société trahit ces mythes fondateurs, elle en perd le sens premier. Il y a une seule manière de combattre un virus : trouver l’antidote. Celui-ci est simple. Il se trouve dans le code génétique même de ce qui a construit l’Occident depuis son origine : l’équité et l’amour. Mais pas n’importe quel amour. Comme je le disais préalablement, pas celui de la fusion qui consiste à ce que chacun pense et vive de la même manière. Non, mais celui du respect et de la différence de soi-même et de l’autre.
L’équité et l’amour se structurent donc autour de règles qui imposent trois principes :

• celui de la coopération qui demande à s’allier naturellement à l’autre tout en ayant préalablement défini le cadre de référence dans lequel nous devons jouer.
• celui de la réciprocité qui consiste à récompenser lorsqu’on agit bien, en cohérence avec les règles et les objectifs à atteindre ; mais également à sanctionner lorsque nous nous conduisons mal en transgressant les règles de base.
• enfin, celui du pardon qui permet d’offrir à nouveau la coopération entre tous (7).

Si nous n’allons pas vers ce modèle de restructuration de notre société en Occident alors nous nous ouvrons au risque de la révolte des plus faibles contre les plus forts car nous creusons irrémédiablement le fossé entre les plus riches et les plus pauvres.

« Aucune société ne peut prospérer et être heureuse si la plus grande partie de ses membres est pauvre et misérable » (8). Clin d’oeil avisé du père du libéralisme que j’avais déjà mentionné dans mon dernier livre : L’urgence éthique. Une autre vision pour le monde des affaires.

(1) « Shorter » signifie jouer contre le marché. Autrement dit, lorsque vous jouez « pour » le marché, vous pariez sur le fait que l’action que vous achetez va croître : si vous l’achetez 10 € et qu’elle monte à 20 €, lorsque vous vendez vous avez gagné la différence, soit 10 € par action achetée. Lorsque vous « shortez » le marché, vous jouez contre, vous faites le pari que l’action va perdre de sa valeur : si vous l’achetez 10 € et qu’elle descend à 1 €, lorsque vous vendez vous avez gagné la différence, soit 9 € par action achetée. Je vous invite ici à revoir le film Les maîtres du monde diffusé le mercredi 9 novembre sur Canal+.
(2) Je vous renvoie ici, pour le lecteur non spécialiste, à l’excellent N°8 Le Point Références de juillet-août 2011 qui fournit une synthèse avisée de la sagesse grecque.
(3) Cf. à ce sujet Luc Ferry, La sagesse des mythes. Apprendre à vivre 2, Plon, 2008
(4) Exode 20.
(5) Lévitique 19 /18
(6) Jean 13/34. Je ne me retiens pas de citer ici par ailleurs, le même élan qui touche le cœur des musulmans à travers ce texte magnifique d’humilité du Coran « Dieu n’aime pas les méchants. C’est la sagesse de la vie que de supporter avec patience et de pardonner » Sourate XLII 41.
(7) En 1974, à l’université de Toronto, Anatole Rapaport a démontré que les équipes gagnantes sur le long terme étaient celles qui appliquaient ces trois principes.                    (8) Adam Smith in La cause des richesses et des nations (1776).

“Développer un nouveau modèle d’affaire : éloge de l’humanisme”

En regardant les informations télévisées (1) et en lisant la presse journalière (2), je me demande souvent quel genre de société nous allons transmettre aux générations futures. En voyageant en Europe et hors d’Europe ces dernières semaines, j’ai été interpellé par un mouvement important de résignés qui se dit : « puisqu’au fond les financiers et les hommes politiques se moquent éperdument de qui je suis et de mon devenir, je vais me faire ma vie à moi, sans penser aux autres ».

Il y a quelques semaines, l’une des mes étudiantes en Executive MBA me faisait cette réflexion : « Pourquoi devons-nous recapitaliser les banques? Pourquoi en sommes-nous arrivés à tel état d’endettement dans nos pays ? Pourquoi le cours des actions de certaines grandes banques a-t-il chuté de plus de 40% sur la dernière année ? Est-ce que je peux encore vraiment compter sur ma banque et le système dans lequel nous vivons ? » Un autre en Advanced Management Programme m’interpellait : « Professeur Toniutti, vous vous sentez vraiment crédible à venir nous enseigner l’éthique dans les affaires, la responsabilité sociale de l’entreprise et le leadership responsable ? Est-ce que vous vous rendez vraiment compte de ce qu’on nous demande sur le terrain ? Il en faut toujours plus pour l’actionnaire. Il faudrait déjà qu’on commence par nous respecter comme des êtres humains et pas comme des pions qui doivent rapporter envers et contre tout par n’importe quel moyen. » Un dirigeant d’une filiale, lors de l’animation d’un workshop sur la mise en cohérence des décisions avec les valeurs et la stratégie de l’entreprise, me confiait : « C’est bien ce que nous faisons aujourd’hui dans ce training mais il faudrait que le conseil d’administration et le comité de direction de notre groupe y croient ».

Il émerge de cela une réalité : membres ou futurs membres de comité de direction d’entreprises, tous savent de par leur maturité opérationnelle sur le terrain que le monde dans lequel ils vivent est un monde sans pitié, sans compassion dans lequel la lutte des individus va se faire de plus en plus aigüe dans les années à venir. D’autre part personne n’est dupe, tous savent que leur reconnaissance passe par leur aptitude à fournir le résultat financier qu’exigent les actionnaires et rien d’autre.

Donc la question que tous me posent concrètement est : « Croyez-vous vraiment qu’il soit possible de développer un nouveau modèle d’affaire associant le succès économique et le respect de l’être humain ? Un modèle de leadership responsable plus humaniste ? » Oui, c’est possible. Mais la mise en place de ce modèle repose sur la capacité des leaders à mettre en pratique sept règles bien précises :

1. Aimer l’humanité. C’est croire en l’être humain et en sa capacité à se tourner vers ce qui est bien. Pour cela il faut accepter que nous appartenions tous au même fondement, que nous provenions tous de la même origine et que notre humanité nous rend solidaire les uns des autres.

2. Avoir confiance en soi. C’est croire en soi et aux valeurs d’humanité qui nous ont été transmises. Pour cela il faut prendre le temps de se connaître, d’appréhender l’histoire qui est la nôtre pour nous accepter tel que nous sommes avec nos forces et nos faiblesses, nos qualités et nos défauts.

3. Faire la vérité avec soi-même. C’est ne pas nous mentir en regardant la réalité de ce que nous vivons en face. Pour cela il faut accepter la vision du monde de ceux qui nous entourent et nous enrichir de la différence des autres en reconnaissant nos propres erreurs. C’est la vérité qui rend libre.

4. Rendre la justice. C’est être capable de développer l’équité dans les rapports avec les autres. Pour cela il faut reconnaître leurs talents, ne pas être stimulé par le pouvoir, l’orgueil et la jalousie, ne pas juger l’autre tout en disant ce qui va et ce qui ne va pas en respectant les personnes.

5. Agir avec humilité. C’est accepter que nos propres talents, bien que nous les cultivions, nous aient été donnés par la nature, nos gènes, notre éducation, le fondement auquel nous appartenons tous. Pour cela il faut savoir que nous ne savons pas tout, que seul nous ne sommes rien et sans cesse travailler sur nous-mêmes en ayant conscience de notre petitesse.

6. Être simple, concret et pragmatique. C’est définir des valeurs compréhensibles par tous, une stratégie facilement explicable, des objectifs clairs et des comportements clés sur lesquels nous ne pouvons pas transiger. Pour cela il faut développer une capacité d’adaptation permanente au changement et une grande discipline dans la manière de transmettre la vision et de donner de la confiance à notre entourage mais également, savoir sanctionner les comportements inacceptables.

7. Être courageux. C’est continuer à croire dans les valeurs humaines en dépit d’une réalité qui parfois nous désespère. Pour cela il faut sans cesse transcender les situations les plus difficiles et les plus exigeantes en ayant foi en l’Homme et en un autre qui nous permet de les dépasser. Le courage est l’art de prendre des décisions et de les faire appliquer en sachant concilier les contradictions et les contraires apparents.

Et la performance économique dans tout cela me direz-vous ? Elle est la conséquence de la mise en œuvre de ces sept règles. Elle n’est pas une cible en soi bien que les objectifs financiers à atteindre doivent être clairs pour tout le monde. Mais si vous ne croyez pas en ce modèle d’affaire inversé dans lequel le succès économique n’est qu’une conséquence des comportements mis en œuvre par les leaders par la pratique de ces sept règles, je me permets un conseil : ne définissez pas des valeurs auxquelles vous ne croyez pas ; ne bercer pas vos collaborateurs de douces illusions quant à la potentialité humaniste de votre entreprise ; ne chercher pas à développer ce modèle. Si vous le faites sans y croire vraiment, cette démarche vous conduira à un échec cuisant. Une preuve ? Les valeurs affichées des entreprises dont le cours de bourse a chuté de 15% à 40% sur la dernière année sont à titre d’exemple : engagement, respect des personnes, progrès social, esprit d’équipe, enthousiasme… Il ne faut pas jouer avec les valeurs. Elles relèvent du champ sacré de notre humanité parce qu’elles disent ce que nous sommes au plus profond de nous. La mission affichée de chacune de ces entreprises cotées souligne qu’elle se trouve au service du client. Pourtant, c’est faux, ce ne sont que des mots. Elles ont oublié que l’entreprise était d’abord faite pour servir le genre humain avant de servir l’actionnaire, même si ce dernier a droit a son « juste » retour sur investissement.

Le poids de la dette à laquelle nous faisons face maintenant, le système financier déboussolé, les faillites potentielles de pays développés nous confrontent à une montée en puissance de la peur et de l’angoisse de nous-mêmes et des proches qui nous entourent. Déjà en 1896 le peintre norvégien Edvard Munch, dans son célèbre tableau Cri, s’adressait en ces termes à ceux qui ne voulaient pas regarder la réalité de la situation désespérante de l’homme en face, symbole de la crise durable actuelle : « Cri – cri d’épouvante devant la nature rougissante de colère et qui se prépare à parler pour la tempête et le tonnerre aux petits étourdis s’imaginant être dieux sans en avoir l’air » (3). Il ne faudrait donc pas que nous, les dirigeants, nous prenions pour des petits dieux immortels. Car il se pourrait bien, qu’à force de jouer avec le sacré démonique de la rentabilité à outrance, les peuples de la terre finissent par se réveiller et se rebeller, non pas de manière directe et frontale, mais en sourdine comme un virus qui viendrait paralyser tout le système.

Une autre preuve ? Quand un grand patron, Nick Hayek, directeur général du groupe Swatch, critique ouvertement ses collègues dirigeants du groupe Novartis qui se prépare à lancer une vague de licenciement importante dans leur entreprise et dit : « La décision de Novartis est catastrophique et scandaleuse. Vous ne pouvez pas annoncer en même temps des bénéfices fabuleux et une réduction des effectifs qui se chiffre en milliers. Il s’agit d’une vision à court terme pour satisfaire les analystes financiers et les investisseurs. Ces gens se foutent totalement de Novartis ! » (4).

Alors vous pouvez vous dire que la nature rougissante de colère se prépare à parler pour la tempête et le tonnerre aux petits étourdis s’imaginant être dieux sans en avoir l’air.

(1) France 24 – CNN – Euronews

(2) Le Monde – Les Échos – L’Hebdo – Courrier international – La Tribune – New York Times

(3) Regards sur la peinture, « Munch », Éditions Fabbri, 1990, N°56, p. 1

(4) in L’Hebdo, N°44, semaine du 3 novembre 2011, p. 24.

« Pourquoi ne tirons-nous aucune leçon de la crise de 2008 ? »

De la naissance de la crise des subprimes le 18 juillet 2007, lorsque Bear Stearns annonça la chute de deux de ses fonds spéculatifs, jusqu’à la faillite de Lehman Brothers le 15 septembre 2008, les différents plans de relance consacrés à l’économie mondiale n’ont pas permis de sortir de la crise. Les marchés financiers continuent de s’affoler.
Le plan de relance de 700 milliards de dollars obtenu par le secrétaire américain Henry Paulson le 3 octobre 2008, la réunion du G20 du 15 novembre 2008 à Washington dans laquelle le Président français Nicolas Sarkozy voulait « refonder le capitalisme » (Cf. Le Figaro du vendredi 26 septembre 2008) et la mise sous tutelle de la Grèce par la Commission européenne le 2 février 2010 n’ont pas permis d’enrayer la crise due à deux élément clés : la spéculation de l’économie financière au détriment de l’économie réelle et l’endettement massif des pays les plus avancés comme la Grèce et les États-Unis par exemple.
C’est la version rationnelle de la crise que nous en sommes en train de vivre. Elle est faite pour nous rassurer afin que nous ne nous posions pas de questions sur la manière dont fonctionne le système ultralibéral dans lequel nous évoluons pour que la partie infime de la population la plus riche de la planète continue de s’enrichir au détriment des autres parties prenantes de la société. La version plus irrationnelle, quant à elle, nous indique quatre autres éléments clés :

•  le premier est défendu par l’un des pères fondateurs de la finance comportementale Werner de Bondt qui explique que, dans la vie des marchés, les individus ne se comportent pas comme des mathématiciens à contrario de ce que pensent les économistes mais réagissent de manière émotionnelle ;
• le deuxième est soutenu par la dernière analyse psycho-évolutionniste fournie par les professeurs Alan S. Miller et Satoshi Kanazawa pour lesquels notre cerveau humain n’a pas évolué depuis dix mille ans, soumis à l’instinct primitif de survie individuelle (Cf. leur livre Why beautiful people have more daughters ?) ;
• le troisième se donne à voir déjà beaucoup plus en sourdine car il est une application de la théologie du protestantisme  américain puritain calviniste au monde des affaires selon laquelle Dieu a élu de toute éternité ceux qui travaillent pour Sa gloire et réprouvé les autres, le fait de gagner beaucoup d’argent étant le signe de la grâce de Dieu sur soi ;
• le quatrième enfin a été mis en avant par la théorie néolibérale développée entre autres par Milton Friedman, appliquée par les États-Unis et la Grande Bretagne à travers l’idéologie du consensus de Washington et qui nous a conduits directement à la crise de 2008.

Cette théorie néolibérale, repose sur l’idée selon laquelle la satisfaction des plaisirs personnels de l’individu conduit naturellement à apporter le bien être collectif. Pour ce faire, il est absolument nécessaire de procéder à une dérégulation du marché. En laissant faire le marché, la main invisible reprise de la théorie libérale d’Adam Smith régulera naturellement les rapports entre les concurrents, les vendeurs et les acheteurs.
J’ai déjà évoqué longuement mon désaccord à ce sujet dans mon dernier livre : L’urgence éthique. Une autre vision pour le monde des affaires. J’y ai dénoncé entre autres la fallacieuse trahison de la pensée d’Adam Smith pour lequel il existe bien une main invisible qui régule naturellement les marchés à cette seule condition que l’éthique commande à l’économie et non le contraire.

Dans son ouvrage de 1759 La théorie des sentiments moraux, Adam Smith explique que cette éthique est soumise aux comportements vertueux des décideurs que sont la modération, la prudence, la justice, la maîtrise de soi et le sentiment de sympathie qui doit prévaloir dans les rapports entre le vendeur et l’acheteur.
Alors pourquoi ne tirons-nous aucune leçon de la crise de 2008 ?

Pour plusieurs raisons :

• la première vient de ce que la poignée de milliardaire qui dirige les marchés financiers se prend pour les maîtres du monde. Le fait de gagner beaucoup d’argent serait le signe de reconnaissance qu’ils sont des élus de Dieu. Mais s’ils l’étaient vraiment, ils appliqueraient le principe de justice et de redistribution des richesses vers les plus pauvres comme il l’est demandé à travers les grands textes de sagesse spirituelle. Ce qui n’est pas le cas, au contraire ils spéculent pour gagner encore plus d’argent au détriment de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.
• la deuxième vient de ce que nous enseignons dans toutes les grandes écoles du monde entier ce business model messianique américain qui consiste à créer de la valeur seulement pour les actionnaires au détriment des autres acteurs clés des entreprises que sont les clients, les employés, les fournisseurs et les institutions de la société en général. Même si nous tentons en vain, depuis peu, d’y introduire la notion de Responsabilité Sociale de l’Entreprise.
• la troisième vient de ce que les plus grands scandales financiers depuis le début du vingt-et-unième siècle proviennent d’entreprise dans lesquelles les dirigeants ne jouent pas avec leur propre argent mais celui des autres. Or le cerveau de l’être humain n’évoluant pas à contrario de ce que nous croyons, l’intérêt individuel prime sur l’intérêt collectif ; le bonus individuel se moque de l’intérêt général. C’est aux Conseils d’Administration en matière de gouvernance d’entreprise de régler ce problème.
• la quatrième vient de ce que les gouvernements étatiques n’ont aucune prise sur les marchés privés des affaires. A longueur de journée, les politiques, les économistes et les médias nous expliquent qu’il faut légiférer afin de réglementer les marchés.Tous les textes de lois existent déjà, il s’agirait d’abord de les appliquer. A titre d’exemple, en matière d’éthique des affaires, les réglementations de l’Organisation de Coopération et de Développement Economique (OCDE), de l’Organisation International du Travail (OIT), de la Chambre de Commerce Internationale (CCI), la loi Sarbannes Oxley sur la transparence financière et la lutte contre la corruption…et d’autres encore comme la gouvernance d’entreprise, sont toutes en vigueur.

L’ensemble de ces raisons fait que, appliquée à l’entreprise, ce qui prime par-dessus-tout est le retour sur investissement pour l’actionnaire. Le système se nourrit de lui-même. Il s’agit d’un serpent qui se mord la queue. Si nous voulons tirer des leçons de la crise, il faut simplement que :
1. nous acceptions de manière réaliste que l’être humain n’est pas bon par nature, mais bon et mauvais par nature, sachant que le plus souvent son intérêt individuel prime au détriment de l’intérêt collectif ;
2. la justice fasse appliquer les lois existantes suivies de sanctions exemplaires lorsque celles-ci ne sont pas respectées afin de permettre la prise de conscience que l’être humain, s’il jouit de droits inaliénables grâce à la démocratie, n’en a pas moins des devoirs de responsabilité envers les autres ;
3. les conseils gouvernementaux des États et d’administration des entreprises définissent des modèles de rémunération équitable et non pas disproportionnés entre les dirigeants et les employés pour générer plus de justice ;
4. les gouvernements et les entreprises redéfinissent un modèle de gestion et d’affaire dans lequel ils établissent des modèles de leadership responsable cohérents avec des stratégies et des valeurs qui visent à la fois la performance économique, la réussite humaine et le respect des différences culturelles des pays dans lesquels ils évoluent ;
5. les Grandes Écoles qui forment très bien les futurs dirigeants à la gestion financière des organisations, développent un pan jusque là ignoré de leurs enseignements : des programmes de leadership à la mise en pratique concrète de la création responsable de valeur partenariale des organisations.
Je peux en tout cas témoigner que nos clients, à l’International Ethics Consulting Group, s’efforcent de mettre en œuvre ce type de modèle de leadership et que leurs résultats financiers n’en pâtissent pas. Bien au contraire, ils réussissent à transmettre une vision responsable des affaires et à donner un degré de confiance à leurs employés qui permettent de développer cette double performance économique et humaine.
Comme le laisse à penser José Frèches : « Sans se douter qu’elles sont entées dans une spirale suicidaire, les sociétés où le principe de plaisir a été érigé en vertu cardinale se peuplent de cigales alors même qu’elles auraient besoin de fourmis ». (Cf. Les dix mille désirs de l’empereur, XO Éditions, 2009)

Sur le chemin de Saint Jacques de Compostelle : “Quand les valeurs collectives conduisent naturellement à l’épanouissement individuel”

Si un groupe de personnes partage les mêmes valeurs, il n’en faut pas moins organiser des règles et des rites qui vont permettre de faire vivre concrètement ces valeurs. Une équipe réussit si elle partage un objectif clair, un mode de leadership défini et une motivation collective qui ne nuit pas à l’épanouissement personnel.
Je rentre d’une longue marche méditative de 200 kilomètres sur le chemin de Saint-Jacques de Compostelle. Nous étions un groupe de six personnes tous tendus vers le même objectif de rejoindre Conques à partir du Puy-en-Velay. Dans ce petit groupe de six personnes, il y avait ceux qui marchaient plus vite que les autres, ceux qui peinaient physiquement, ce qui souffraient psychologiquement et ceux qui s’ouvraient lentement à une voie spirituelle en se régénérant de l’énergie de le la nature, de la relation à l’autre et de la relation à soi-même.
Trois règles très claires avaient été définies : 1. Atteindre Conques ensemble, en ne laissant aucun de nous en chemin. 2. Partir chaque matin à l’heure qui convenait à chacun pour rejoindre le gîte de l’étape du jour à son rythme. 3. Proposer un texte à méditer de son choix pour chacune des journées du chemin autour duquel nous échangions librement le soir.
Il y avait un autre élément important que nous partagions tous et qui était explicite, il s’agissait de nos valeurs : le courage, la confiance et l’humanisme. Cependant avant notre départ tous ignoraient en quoi consisterait la mise en pratique de nos valeurs. Étant donnée notre histoire commune, nous n’avions pas de doute sur le fait que nous honorerions les valeurs dans lesquelles nous croyons. Sans nous concerter, nous avons créé nos rites. Finalement naturellement, nous partîmes tous à la même heure chaque matin.
Sur le chemin, pas vraiment facile après trois jours de marche, quelques uns commençaient à rencontrer des difficultés physiques, c’est alors que l’un d’entre nous le réconfortait, l’accompagnait pour admirer ensemble la magie de la nature, sentir les odeurs, profiter de la magie de la nature, la beauté des paysages pour surmonter la douleur musculaire. Chaque soir, nous célébrions notre réussite de la journée autour du repas en échangeant nos impressions, le fruit de nos réflexions sur le texte choisi du jour et nos questionnements.
Le courage a consisté à nous dépasser ensemble lorsque la douleur physique était parfois insupportable chez certains mais également à accepter de s’arrêter quand le corps épuisé refusait d’avancer ou encore de laisser les larmes couler quand l’épuisement nous montrait les limites de notre corps.
La confiance en soi nous a permis de ne pas nous laisser parasiter par nos peurs du conflit, de souffrir, de ne pas réussir ou de ne pas être parfait. Au fil du temps, nos relations se sont renforcées et nous avons pu tisser des liens affectifs plus forts en valorisant nos personnes et en nous motivant mutuellement.
L’humanisme nous a engagés à nous respecter les uns les autres, tant dans les moments de joie que de souffrance même si cela n’a pas empêché parfois des regards emplis d’agressivité ou de colère. Mais nous sommes restés dignes dans nos comportements.
Nous sommes tous arrivés à Conques et le dernier soir nous avons pu échanger nos émotions, nos impressions, nos rencontres, nos trouvailles et nos questionnements. Notre collaboration a reposé sur le respect mutuel, l’intégrité, l’empathie et la fiabilité. La performance du groupe s’en est trouvée accrue considérablement.
L’atteinte collective de notre objectif de départ n’a finalement jamais nui à la satisfaction des plaisirs individuels de chacun de nous. Après avoir vécu cette expérience ensemble, nous en sortons encore plus fort personnellement et nous avons renforcé notre esprit d’équipe.
Appliquée à la culture d’entreprise, je déduis une nouvelle fois de cette expérience que les valeurs ne sont porteuses de sens et de futur que si nous en sommes en capacité de les faire vivre. Bien sûr cela ne s’improvise pas. Notre groupe de six personnes était particulièrement entraîné physiquement, chacun de nous connaissait sa peur fondamentale et chacun de nous partageait l’objectif commun à atteindre que nous avions défini ensemble. Il est donc particulièrement difficile dans l’entreprise de mettre en place des modèles de leadership responsable si nous ne nous entraînons pas, nous leaders et managers, à développer la confiance en soi et à mettre les valeurs en pratique à travers des études de cas réels et concrètes que nous vivons sur le terrain.

Dirigeants : comment redonner la confiance aux salariés ?

Il y a quelques jours paraissait dans Le Monde en gros titre
« France Telecom : un salarié se suicide en s’immolant par le feu »
et dans Le Figaro
« Climat social : France Telecom doit poursuivre son effort ».
L’entreprise est un lieu dans lequel il est particulièrement difficile de vivre. Elle est en perpétuel changement. Elle doit adapter en permanence ses produits aux demandes des clients, innover pour créer le besoin, rendre des comptes à ses investisseurs, motiver ses salariés et se réorganiser pour déployer ses nouvelles stratégies. Diplômés des Grandes Écoles en règle générale, il faut reconnaître que les dirigeants et les managers sont tous très bien formés à mettre en place des organisations qui permettent de rationaliser les moyens de production, de gérer des processus et de conduire des méthodes de vente performantes pour atteindre les objectifs financiers nécessaires au développement de l’entreprise.
Cela devient cependant beaucoup plus délicat lorsqu’il s’agit de mettre en place une stratégie de changement qui va demander une implication personnelle de tous les salariés. Dans ce cas, les dirigeants et managers vont devoir se convertir en leader en montrant leur capacité à expliquer le changement, à y faire adhérer les collaborateurs et à donner du sens à ce qui paraît ne pas en avoir. Car quand le changement nous est imposé, la souffrance est encore plus forte que si nous nous imposions à nous-mêmes de changer une situation à laquelle nous sommes habitués. Changer signifie « passer d’un état à un autre ». Le changement implique donc une mutation et une transformation qui engendrent une crise, c’est-à-dire une rupture existentielle, dans la vie quotidienne. Il est une épreuve à traverser.
Dans un tel moment, l’art du leader est de permettre à ses équipes de traverser le changement avec le moins de souffrance possible. Il doit donc être en mesure de développer des comportements qui relèvent de toute autre chose que la mise en place des processus rationnels habituels, il doit s’impliquer émotionnellement. Or souvent, ne sachant pas comment s’y prendre, les entreprises font appel à des cabinets de conseil qui vont conduire le changement à leur place. Il s’agit de la plus grande erreur qui soit.
Comment donner de la confiance aux salariés si, en tant que leader, nous ne conduisons pas le changement nous-mêmes ? Comment transmettre du sens à nos équipes si nous ne sommes pas les premiers à être impliqués dans la conduite du changement ? Si la capacité émotionnelle du leader à faire adhérer ses équipes à un nouvel état d’être passe par le courage, elle demande également de l’humilité et de la compassion. Le leader responsable est donc celui qui, tout en écoutant la complainte de l’autre, sait souffrir avec l’autre. Faire traverser une épreuve de la réalité à l’autre, c’est la vivre avec lui, c’est l’accompagner à comprendre la rupture qui s’impose de fait à lui dans la situation que nous avons à vivre ensemble.
Pour redonner la confiance aux salariés, les dirigeants et managers doivent donc se préparer à développer la confiance en eux-mêmes, pour devenir d’abord leaders d’eux-mêmes en apprenant à apprivoiser leurs propres peurs conscientes ou inconscientes. Alors ils exerceront pleinement leur intelligence émotionnelle au service de la réussite humaine et de la performance économique de l’entreprise et ils pourront conduire le changement eux-mêmes.

Pourquoi le leader vertueux, explique Lao-Tseu, a-t-il autorité sur son équipe ?(1) Parce que « le sage s’abaisse en paroles pour s’élever », « il agit avec respect des personnes et humilité », « il se tient au-dessus de son équipe sans lui peser ». Imposer, c’est contraindre, alors que transmettre de la confiance, c’est vivre le changement avec l’autre.

(1) In Le Lao-Tseu, « Le livre de la Voie et de la Vertu », Albin Michel, 2009, p. 84.

Dirigeant et schizophrène ?

Depuis 10 ans, j’ai rencontré environ 5000 dirigeants un peu partout dans le monde. Cette question revient sans cesse chez les plus lucides : « Suis-je en train de devenir schizophrène ? » Ou traduit autrement, « puis-je défendre des valeurs personnelles à travers lesquelles le respect de l’être humain me semble fondamental tout en continuant à prendre des décisions au quotidien dans l’entreprise qui sont seulement orientées par l’obsession de faire gagner de l’argent aux actionnaires ? A posteriori, de nourrir mon bonus ». Voilà pour ceux qui se posent la question ce qu’on appelle un dilemme éthique.

Mais qu’est-ce que la schizophrénie ? L’étymologie grecque du mot schizophrène signifie un esprit fendu à travers lequel se développe «…l’incohérence de la pensée, de l’action et de l’affectivité »(1) . Cette incohérence est due à un mécanisme totalement inconscient qui est celui de l’angoisse de mourir à laquelle nous sommes tous soumis. Or dans l’entreprise, nous explique t’on dans les meilleures grandes écoles, arrêter de croître, c’est mourir.

Pour nous dirigeants, être devenu schizophrènes signifie donc que nous avons perdu le sens des réalités. Cela veut dire que chaque matin lorsque nous nous levons pour aller diriger nos entreprises nous sommes, sans le savoir, soumis malgré nous à une angoisse inconsciente de mourir. Malheureusement, celle-ci menace toujours la possibilité de préserver notre libre arbitre, notre objectivité et notre manière d’être « juste », donc d’exercer notre responsabilité. Et du point de vue philosophique, la notion de responsabilité fait appel à celle du courage ; regarder la réalité en face, rester cohérent avec ses propres valeurs, défendre l’être (le sens commun) contre le non être (l’absurde, la destruction du lien d’humanité).

Dans l’un de ses ouvrages les plus connus traduits en plus de 20 langues, le philosophe Paul Tillich écrit :

« Le courage est affirmation de soi en dépit de.., en dépit de ce qui tend à empêcher le soi de s’affirmer lui-même »(2)

Le courage, c’est donc accepter de ne pas transiger sur le sens à donner à la relation d’humanité qui nous lie à l’autre…c’est s’assurer que nous mettons concrètement en œuvre les valeurs d’humanité dans lesquelles nous croyons et que nous affichons. Parce qu’au fond c’est vrai, toutes nos entreprises en Occident ont élaboré des chartes de valeurs dont le sens profond rappelle la déclaration universelle des droits de l’Homme. Mais qu’en est-il dans nos pratiques ? Déjà en 2004, l’Unesco nous interpellait par le titre évocateur de ses « Entretiens du XXI ème siècle », où vont les valeurs ? (3)

C’est que le débat sur “Dirigeant et schizophrène ?” dont le titre est volontairement provocateur, nous conduit encore plus loin… du dirigeant en entreprise au dirigeant en politique. Les événements actuels de révolte des populations les plus pauvres montrent que l’écart qui s’est creusé avec les élites n’est plus acceptable.

Mon expérience des dix dernières années, dans l’accompagnement des entreprises à identifier, définir et mettre en œuvre concrètement un système de valeurs cohérent avec leur histoire, m’amène à comprendre que les organisations, pour maintenir le sens de leur existence, doivent inlassablement transmettre une vision de l’avenir cohérente avec leur stratégie et leurs valeurs, tout en préservant un niveau de confiance particulièrement élevé avec leurs parties prenantes. C’est le secret des entreprises qui ont plus de cent ans, mais cela ne s’improvise pas pour une seule raison, l’exercice de la responsabilité n’est pas naturel. Il faut alors s’entraîner, à partir de cas réels concrets, à mettre en pratique les valeurs de l’entreprise au service du bien commun. Sans cet entraînement, les valeurs relèvent du discours, donc de la morale. Avec cet entraînement, les valeurs conduisent à l’éthique, donc à la pratique d’une responsabilité équitable pour être et rester des dirigeants responsables qui n’ont pas perdu le sens des réalités.
Sur ce thème, je vous invite également à consulter l’article de Sophie Péters : Patron, un vrai métier paru dans La Tribune du 18 mars 2011.

1. J. LAPLANCHE et J.-B. PONTALIS, « Schizophrénie » in Vocabulaire de la psychanalyse, PUF, Paris, 1994, p. 433.
2. Paul TILLICH, Le courage d’être [1952], Cerf – Labor et Fides – Presses de l’Université Laval, 1999, p. 27.
3. Sous la direction de Jérôme BINDÉ, Où vont les valeurs ?, Éditions Unesco – Albin Michel, 2004.