Leadership au-delà des frontières

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J’ai eu l’opportunité, au cours du mois de février dernier, d’entraîner les comités exécutifs des filiales Europe et Asie d’une multinationale. Toutes les cultures européennes étaient représentées ainsi que celles américaine, chinoise, indienne, coréenne, taiwanaise, japonaise et singapourienne. Dans ce contexte, si le leadership est la capacité à discerner pour décider et faire adhérer les membres de son équipe aux objectifs de l’entreprise, il n’en demeure pas moins qu’il en existe différentes applications selon les cultures. Ce fut une expérience très riche me permettant de mesurer combien les cultures européennes sont différentes les unes des autres même si elles partagent des fondements communs provenant a minima de la philosophie grecque, de la culture latine et du christianisme. Mais pour ne pas être exhaustif, j’ai choisi de me focaliser sur trois cultures de leadership.

S’il est d’usage de classer la culture américaine de manière globale comme partie intégrante de l’Occident, elle en constitue cependant un élément à part, avec ses propres codes et rites. En effet, les américains ont créé la culture du leadership avec son vocabulaire, enseigné aujourd’hui dans toutes les Écoles de Management du monde entier : la vision, la mission, les valeurs. Le leader y est un pionnier charismatique, capable de susciter l’enthousiasme et de développer un optimisme réaliste permettant de dépasser les crises. Dans ce champ d’application, l’ordre et la discipline du comportement liés à la mise en place de processus codifiés et contrôlés favorisent l’adhésion et l’atteinte des objectifs chiffrés. Dans cette culture, la conception du temps y est finie : cela signifie qu’il existe un point de démarrage d’un projet avec une fin déterminée à l’avance. Il s’agit d’un mode de leadership structuré dans lequel la relation à soi et à l’autre est directe et nécessite une utilité ; celle de gagner de l’argent. J’ai longuement démontré cette finalité dans mon livre L’urgence éthique. Une autre vision pour le monde des affaires.

La culture indienne s’inscrit dans un tout autre registre : celui de l’Orient. La conception du temps y est cyclique, sans début ni fin, tout y est susceptible de recommencer et de changer à tout jamais. Son modèle de leadership se définit à travers l’autorité dans lequel la hiérarchie, dont l’origine s’enracine dans le système des castes, tient toute son importance. Dans ce mode de fonctionnement, la relation à soi et à l’autre est une nécessité dont l’objectif est de maintenir les forces sociales en tension. Les systèmes organisationnels mis en place sont plutôt pyramidaux. Mais je ne peux pas évoquer la culture indienne sans y noter l’influence considérable de la culture anglaise. Celle-ci a structuré le mode de relation sociale indien autour du pragmatisme économique. Dans la culture indienne, le leadership consiste ainsi en la capacité à tenir en équilibre l’art de la relation à l’autre avec la performance économique. Contrairement à la culture américaine, la relation ne s’établit pas par utilité mais par nécessité sociale.

À l’inverse des idées reçues, la culture chinoise ne s’identifie pas dans les racines de l’Orient mais dans celles de l’Asie. La conception du temps y est également cyclique, sans début ni fin, tout y change tout le temps. La seule loi qui ne se modifie jamais dans son mode de fonctionnement est le changement. Au-delà d’un modèle organisationnel pyramidal, dont la source remonte aux règles premières de l’Empire dans lequel le dirigeant est le Fils du Ciel, tous les éléments d’une même situation sont indissociables. Son modèle se structure autour de l’adaptation permanente. Ce qui est tenu pour vrai maintenant ne le sera pas nécessairement demain. L’important y est la relation, c’est-à-dire la capacité à savoir tenir sur le long terme un équilibre avec l’autre. Le mode de relation y est souvent indirect. Contrairement aux cultures américaine et indienne, la capacité à dire « non » n’est absolument pas naturelle parce qu’il y a un risque à perdre la face ou à faire perdre la face à son interlocuteur. La performance économique est la conséquence d’une longue relation entretenue et soignée. Les chinois, les coréens et les japonais, à titre d’exemple, ont cette particularité de ne quasiment jamais dire non. Ils développent donc des comportements identiques dont les motivations diffèrent cependant. Ainsi un chinois ne dit pas « non » pour éviter le conflit, un coréen par peur de l’autorité et un japonais pour ne pas être imparfait.

Ainsi la culture américaine fonctionne selon un modèle de leadership dans lequel la relation est directe et doit avant tout être utile. La culture indienne se développe également sur un mode de relation directe mais elle cherche à maintenir l’équilibre de la relation entre les individus ; la fonction sociale du modèle est fondamentale. La culture chinoise s’établit sur un modèle dans lequel la relation est indirecte et s’inscrit dans le long terme ; la hiérarchie et le temps jouent un rôle particulièrement structurant.

Sans en diminuer l’impact et la prise en compte du respect des différences culturelles dans les modes de fonctionnement relationnel, je voudrais cependant souligner l’évolution croissante de ces modèles de leadership aujourd’hui. Mon expérience de l’animation de comités de direction dans l’ensemble de ces zones géographiques montre une différence importante entre les entreprises internationales et les entreprises nationales. Dans les multinationales, le modèle de leadership à l’œuvre est très souvent celui de la culture américaine ayant une large tendance à se standardiser. Il oriente le leadership sur la seule performance économique et tend à vouloir gommer les différences culturelles. Cela n’est absolument pas le cas dans des entreprises purement indiennes ou chinoises ; celles-ci conservent leurs fondamentaux culturels. Mais je vois également des multinationales occidentales qui utilisent des processus de développement issus de la culture américaine tout en cherchant à favoriser le respect des différences culturelles.

Selon moi, l’avenir favorisera des modèles de leadership qui sauront conjuguer le pragmatisme américain à l’art de la relation orientale et asiatique. Il s’agit d’un jeu d’équilibre qui permettra d’appréhender le futur pour favoriser l’adaptation des comportements des leaders dans un monde en évolution permanente. Quoi qu’il en soit, il demeurera pour moi un facteur clé de succès intangible : quand des êtres humains partagent les mêmes valeurs humaines et ont pleinement conscience des objectifs à atteindre, la dynamique est telle que l’énergie engendrée assure la réussite humaine et la performance économique de l’entreprise sur le long terme.

Leadership, going beyond frontiers

Just last February, I had the chance to train executive committees of European and Asian branches of a multinational. All European cultures were represented as well as American, Chinese, Indian, Korean, Taiwanese, Japanese and Singaporean. In this context, if leadership is the capacity to weigh things up in order to make the right decisions and bring together ones team around the company’s objectives, there exists, nevertheless, different notions of this according to other cultures. This was a very rich experience, enabling me to measure just how different European cultures are from each other even though they share common grounds coming from Greek philosophy, Latin Culture and Christianism. So as not to be too exhaustive, I have decided to focus on three cultures of leadership.

If it is common practice to classify in a global way the American culture as being part of the Occident, it is however an element apart, with its own codes and rites. Indeed the Americans have created the leadership culture with its vocabulary, taught today in all business schools around the world: vision, mission, values. The leader there is a charismatic pioneer, capable of arousing enthusiasm and developing a realistic optimism enabling to overcome any crisis. In this format, order and behavioural discipline linked to the setting up of codified and controlled processes favour the adherence and the reaching of objectives backed up by figures. In such a culture, the notion of time is limited: this means that, for a given project, there is a starting point with a predefined end. It is a structured mode of leadership in which the relation to oneself and others is direct and demands a purpose: to make money. I have demonstrated this at length in my book The urgency of ethics. Another vision for the world of business.

The Indian culture stands on a different foundation: that of the Orient. The vision of time is cyclical, without a start or an end, all being susceptible to starting and changing forever and ever. Its model of leadership is based upon an authority in which hierarchy, whose origin roots back to the cast system, holds all its importance. In this manner of working, the relation to oneself and others is a necessity whose objective is to maintain social forces strained. Organizational systems in place are rather pyramid-like. But I cannot talk about the Indian culture without mentioning the considerable influence of English culture. This has structured the Indian social relation model around an economic pragmatism. In the Indian culture, leadership consists in the capacity to keep in balance the art of one’s relation with others and economical performance. Contrary to the American culture, the relation is not based on usefulness and purpose but social necessity.

Contrary to common belief, the Chinese culture does not find its roots in the Orient but in Asia. The notion of time is equally cyclical, without a start or an end, changing all the time. The only law that never changes in the way of working is change itself. Beyond a pyramid-like organizational model, which goes back to the Empire’s first rules in which the leader is the Son of Heaven, all the elements of the one and same situation are inseparable. Its structure is built around a model of constant adaptation. What is held as a truth today will not be necessarily the case tomorrow. What counts is the relation, meaning the capacity to maintain a long-term balance with the other. The manner of rapport is often indirect. Contrary to the American and Indian culture, the capacity to say “no” is not natural at all as there is the risk of losing face or embarrassing the interlocutor. Economic performance is the consequence of a long relationship well maintained and cared for. The Chinese, Koreans and Japanese for example have this particularity of hardly ever saying no. They develop identical behaviour no matter how different their motivations might be. So, a Chinese man does not say “no” in order to avoid conflict, a Korean through fear of authority and a Japanese man so as not to be imperfect.

Therefore the American culture acts according to a model of leadership in which the relation is direct and must be above all useful. The Indian culture evolves also along this mode of direct relation yet seeks to maintain a balanced relation between one another; the model’s social function is fundamental. The Chinese culture is based upon a model in which the relation is indirect and long-term; hierarchy and time particularly play a structuring role.

Without lessening the impact and awareness regarding the respect of cultural differences in these relational operating modes, I would like to highlight the growing evolution of today’s models of leadership. My experience in training and facilitating Management committees throughout these geographical zones shows an important difference between international and national companies. In multinationals, the leadership model at work is very often that of the American culture, having a great tendency to standardize. It directs leadership towards economic performance alone and tends to want to wipe out cultural differences. This is absolutely not the case in purely Indian or Chinese companies; they conserve their cultural fundamentals. Yet I also see Occidental multinationals which use development processes coming from the American culture whilst at the same time trying to favour cultural diversity.

I believe the future will favour leadership models which will combine American pragmatism with the art of Oriental and Asian relations. It is a game of balance which will enable to apprehend the future in order to favour the adapting behaviour of leaders in a world of constant evolution. In any case, in my opinion, it will remain a key factor to intangible success: when human beings share the same humane values and are fully aware of their objectives to reach, the dynamic is such that the generated energy ensures the human success and the company’s economic performance in the long term.

Leadership oltre le frontiere

Durante lo scorso mese di febbraio, ho avuto l’opportunità di accompagnare i comitati esecutivi delle filiali Europa e Asia di una multinazionale. Erano rappresentate tutte le culture europee, così come quella americana, cinese, indiana, coreana, taiwanese, giapponese e singaporiana. In questo contesto, se la leadership è la capacità di discernere e decidere, per fare aderire i membri del comitato di un’équipe agli obiettivi dell’impresa, è altrettanto vero che per ogni cultura avremo un’applicazione differente di questa attitudine. È stata un’esperienza molto arricchente, che mi ha permesso di rendermi conto di quanto le culture europee siano diverse tra di loro nonostante condividano i fondamenti comuni provenienti dalla filosofia greca, dalla cultura latina e dal cristianesimo. Per non dilungarmi eccessivamente, ho scelto di focalizzare la mia attenzione su tre culture di leadership.

Siamo soliti classificare la cultura americana in modo globale, come parte integrante dell’Occidente, essa ne costituisce tuttavia un elemento a parte, con dei codici e riti propri. Gli americani infatti, hanno creato la cultura della leadership e il suo vocabolario, insegnato oggi nelle Scuole di Management di tutto il mondo: la visione, la missione, i valori. Il leader ne è un pioniere carismatico, capace di suscitare l’entusiasmo e sviluppare un ottimismo realista che permette di superare le crisi. In questo campo di applicazione, l’ordine e la disciplina del comportamento legati alla messa in opera di processi codificati e controllati, favoriscono l’adesione e l’attesa degli obiettivi economici. In questa cultura la concezione del tempo è finita: questo significa che esiste un punto di avviamento con un traguardo determinato in anticipo. Si tratta di un modello di leadership strutturato nel quale la relazione verso di sé e verso l’altro è diretta e necessita un’utilità: quella di guadagnare denaro. Ho ampiamente dimostrato questa finalità nel mio libro L’urgenza etica. Un’altra visione per il mondo degli affari.

La cultura indiana è circoscritta in tutt’altro registro: quello dell’Oriente. La concezione del tempo è ciclica, senza inizio né fine, tutto è suscettibile di nuovi inizi o cambiamenti, ininterrottamente. Il suo modello di leadership si definisce attraverso l’autorità, in cui la gerarchia, radicata nel sistema delle caste, gode di indiscussa importanza. In questo tipo di funzionamento, la relazione con sé e con l’altro è una necessità in cui l’obiettivo è mantenere le forze sociali in tensione. I loro sistemi organizzativi sono piuttosto piramidali. Non posso però citare la cultura indiana senza tenere conto della notevole influenza che ha avuto su di essa la cultura inglese. Quest’ultima ha strutturato la modalità di relazione sociale indiana intorno al pragmatismo economico. Nella cultura indiana quindi la leadership consiste nella capacità di tenere in equilibrio l’arte della relazione con l’altro, con la performance economica. Contrariamente alla cultura americana, la relazione non si stabilisce per l’utilità ma per necessità sociale.

A differenza delle idee generalmente acquisite, le radici della cultura cinese non si identificano nell’Oriente ma nell’Asia. Anche qui la concezione del tempo è ciclica, senza inizio né fine ma tutto muta di continuo. La sola legge che non si modifica mai è quella del cambiamento stesso. Al di là di un modello organizzativo piramidale, sistema di cui la fonte ci riconduce alle prime regole dell’Impero nel quale il dirigente è il Figlio del Cielo, tutti gli elementi di una stessa situazione sono inscindibili. Il suo modello si struttura intorno all’adattamento permanente. Ciò che è ritenuto vero ora non lo sarà necessariamente domani. La cosa importante è la relazione, cioè il saper tenere un equilibrio a lungo termine con l’altro. Il modo di relazionarsi è spesso indiretto. Contrariamente alle culture americana e indiana, la capacità di dire « no » non è assolutamente naturale perché si corre il rischio di perdere la faccia o di farla perdere al proprio interlocutore. La performance economica è la conseguenza di una lunga relazione coltivata e curata. Cinesi, coreani e giapponesi ad esempio, hanno questa particolarità di non dire quasi mai di no. Sviluppano dunque dei comportamenti identici sebbene le motivazioni siano diverse. Un cinese non dice « no » per evitare il conflitto, un coreano per paura dell’autorità e un giapponese per non essere imperfetto.

La cultura americana dunque funziona secondo un modello in cui la relazione è diretta e deve innanzi tutto essere utile. La cultura indiana si sviluppa anch’essa attraverso una relazione diretta ma cerca di mantenere l’equilibrio tra gli individui; la funzione sociale del modello è fondamentale. La cultura cinese si stabilisce attraverso un modello in cui la relazione è indiretta e inserita in un contesto a lungo termine; la gerarchia e il tempo giocano un ruolo particolarmente strutturante.

Senza sminuirne l’impatto e tenendo sempre conto delle differenze culturali nei modelli di funzionamento relazionale, vorrei però evidenziare l’evoluzione in atto di questi modelli di leadership ad oggi. La mia esperienza nell’animazione dei comitati di direzione nell’insieme di tutte queste zone geografiche, mostra una differenza importante tra le imprese internazionali e quelle nazionali. Nelle multinazionali, il modello di leadership è molto spesso quello della cultura americana, avente una forte tendenza alla standardizzazione. Orienta la propria leadership sulla sola performance economica e tende a voler cancellare le differenze culturali. Questa non è assolutamente la situazione che si presenta nelle aziende puramente indiane o cinesi; queste infatti conservano i propri fondamenti culturali. Ho potuto conoscere, comunque, delle multinazionali occidentali che utilizzano dei processi di sviluppo generati dalla cultura americana, cercando tuttavia il rispetto per le differenze culturali.

Secondo me, il futuro favorirà dei modelli di leadership che sapranno coniugare il pragmatismo americano all’arte della relazione orientale e asiatica. Si tratta di un gioco di equilibrio che permetterà di presagire il futuro favorendo l’adattamento dei comportamenti dei leader in un mondo in permanente evoluzione. Comunque sia, a mio avviso, permarrà un fattore chiave di successo intangibile: quando degli esseri umani condividono gli stessi valori e hanno pienamente coscienza degli obiettivi da raggiungere, si viene a creare una dinamica per cui l’energia scaturita assicura la riuscita umana e la performance economica dell’impresa sul lungo termine.

10 réflexions au sujet de « Leadership au-delà des frontières »

  1. Omar Filali

    Cher Emmanuel,

    Merci pour ce florilège multiculturel mondial.

    La domination américaine n’est plus que commerciale ou économique. Elle est désormais culturelle. Mais pour combien de temps? Les Etats-Unis, dans « Global Trends », publication de la CIA, reconnaissent que le centre du pouvoir poolitique, économique et financier se déplace lentement et inexorablement vers l’Asie. D’où l’intérêt de tes travaux et réflexions sur les cultures asiatiques et orientales.

    La culture américaine est dominér par les croyances des WASP (white anglo saxon protestants). Il s’agit, néanmoins d’une culture monothéiste. Dans les cultures asiatiques, les paradigmes et les conceptionsdu monde viennent de religions monistes. où dieu, la quintescence de l’énergie est en chacun et chaque chose. De là viennent les conceptions différentes du pouvoir et du leadership.
    Chez les uns (occident) le leadership est utilitarise et vise à l’atteinte d’objectifs à court terme. Chez les autres, le pouvoir est dans la communauté: Un japonais dira: « We have to study » avant de répondre. Un chinois ou un coréen montrera volontiers sa capacité à décider seul tant que ses décisions cadrent avec les objectifs à long terme. Dans ces deux derniers cas, on peut y voir, respectivement, l’influence du parti communiste chinois (PCC) qui a longtemps centralisé la décision politique et celle de l’oncle Sam qui a financé et soutenu le développement fulgurant de la Corée du Sud. De même que l’influence britannique est tout à fait évidente en Inde, comme indiqué dans ton analyse.

    Avec mes amitiés.

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  2. Carine Lacanal

    Merci pour cet article intéressant. J’aime la finesse de l’approche et cette capacité à expliquer les différences et les complémentarités des cultures sans jamais les opposer ou les juger.

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  3. Christian Migliaccio

    j’adhère complètement à l’analyse faite, j’ajouterai une précision qui à peut-être son importance dans la culture américaine, la culture projet occidentale…le leader est aussi celui qui a la vision, le cap et qui met en place une équipe pour atteindre ses objectifs car ils s’entourent des personnes jugées les meilleures pour la réussite du projet, c’est la compétence et/ou l’expertise qui prévaut. C’est fondamentalement opposé aux principes de la culture indienne ou chinoise qui associent les pensées des Hommes pour atteindre les objectifs…ma conclusion est que la compétence s’acquiert beaucoup plus vite que le savoir-être, et qu’un projet, une idée avec un seul état d’esprit comme un seul homme aura plus de chance de réussir dans un monde où l’adaptation permanente et rapide que de chercher en plus des solutions l’adhésion de son groupe soumis à ces changements.

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  4. traissac

    Merci Emmanuel je pense qu’il existe une quatrième voie le leadership à l’européenne fait de son héritage historique judeo chrétien. Bien sûr il faudra distinguer à l’intérieur les cultures fortes et différentes entre le pragmatisme allemand, les anglais et les européens du sud les latins à savoir les italiens, les espagnols et les français… Mais la force de ces européens que l’on voit dans la réussite de certaines industries innovantes comme EADS par exemple, vient dans le savoir travailler ensemble et de s’immerger dans la culture de l’autre. La culture américaine comme asiatique ont encore cette volonté de dominer le monde en récupérant à leur compte les cultures européennes ou pour les chinois en achetant les innovations ou les châteaux de vins… Ils font certes des affaires mais sans affectif sur le patrimoine de l’entreprise et l’héritage des cultures – Selon moi le bon leader est celui qui cumule le rationalisme allemand, le sens du commerce et de la diplomatie anglaise, et le charme du français …

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    1. Emmanuel Toniutti Auteur de l’article

      Merci Thomas pour cette quatrième voie qui me plaît bien et en laquelle je crois.
      Les européens ont besoin de croire en eux et ils ont effectivement toutes les ressources nécessaires pour développer des modèles de leadership responsable cohérents avec leurs fondamentaux.
      Emmanuel

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  5. Maitre Jean Junior

    Cher Emmanuel,
    Je suis un etudiant a l’universite Providence d’Haiti, balan Ganthier. Je suis en deuxieme annee sciences administratives option gestion des ressources humaines. Je vois c’est extremement important en tant qu’etudiant de lire ce beau document base sur la multinationnals culturelles.

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